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Les responsables RH : un rôle clé dans la création de l’expérience-employé

7 juin 2010

J’ai eu le privilège dernièrement d’animer une session de formation  auprès d’une quinzaine de jeunes entrepreneurs, offerte par le MQQ dans le cadre du Défi de l’entrepreneuriat jeunesse. J’étais curieuse de connaître leur motivation à se lancer en affaires. En plus du besoin de liberté recherché, tous ont mentionné avoir pris leur décision après avoir vécu une mauvaise expérience-employé en entreprise. Êtes-vous étonnés ? Bien que je salue le courage de ces jeunes entrepreneurs (très inspirants), d’un autre côté je me désole de constater une fois de plus les pertes de talents et d’argent que les entreprises « se font subir » !

La nécessité de développer l’expérience-employé m’est une fois de plus confirmée. Devant la montée des pays en émergence, la rareté de la main d’œuvre et tous les autres défis auxquels nos entreprises font face, avons-nous vraiment le loisir ou le temps de perdre des talents ou encore de n’utiliser qu’une d’une partie de notre potentiel de production ? Je suis tout aussi consciente de l’urgence d’agir que du défi que comporte un tel changement de paradigme. Lire le reste de cette entrée »

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Why We Hate HR?

22 avril 2010

C’était il y a 5 ans. Fast Company publiait à la une cet article: Why We Hate HR? (Pourquoi détestons-nous les RH?) L’un des directeurs en chef de la revue, M. Keith H. Hammonds, expliquait pourquoi il déteste les ressources humaines. Dans une économie du savoir, alors que l’attraction, la rétention et le développement des talents sont si stratégiques, l’auteur se demandait pourquoi les RH font si piètre figure, bien qu’il reconnaisse que la fonction RH est une des fonctions qui a le plus de potentiel dans l’entreprise. Voici en résumé les critiques formulées en 2005 :

1. Les RH ne sont pas des partenaires stratégiques

Après 20 ans de discours sur la possibilité que les RH participent aux décisions d’affaires, force est de constater que la majorité des professionnels RH ne font pas partie des processus de décisions stratégiques. Lire le reste de cette entrée »

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Les 6 mythes de la créativité

1 avril 2010

Innover est une question de survie. Pour innover, on a besoin de la créativité de tous les membres de l’organisation et même  de ses parties prenantes. Malgré le fait que ce sujet soit traité depuis  plusieurs années, il existe encore beaucoup de confusion autour de la question. L’innovation est en quelque sorte le produit de l’expérience-employé. Créer l’expérience-employé, c’est créer un milieu de travail vivant où se conjuguent fierté, excellence, dépassement de soi, reconnaissance, respect et diversité. Une entreprise innovante est une entreprise qui favorise une expérience-employé positive.

Quel type d’environnement de travail favorise l’émergence de nouvelles idées? D’où proviennent les idées géniales dans une organisation? Que peuvent faire les leaders pour stimuler la créativité?

Teresa Amabile s’est penchée sur ces questions au cours des 30 dernières années. À la tête du Entrepreneurial management Unit à la Harvard Business School, Amabile est la seule titulaire d’une grande école de commerce  à dévouer son programme de recherche entièrement à l’étude de la créativité. Elle est parmi les premiers explorateurs de l’innovation au sein des entreprises.

Il y a 8 ans, Teresa Amabile a mis sur pied une équipe formée de détenteurs de doctorats, de diplômés et de gestionnaires. Elle a recueilli près de 12 000 notes prises par 238 personnes travaillant sur des projets créatifs dans 7 organisations de divers domaines. Sans révéler aux participants qu’elle étudiait la créativité, elle leur a simplement demandé d’exprimer ce qu’ils vivaient au travail au jour le jour, par courriel. Elle a alors codé leurs courriels selon la créativité exprimée lorsque les participants rencontraient un problème, puis trouvaient une solution. Lire le reste de cette entrée »

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Développez-vous votre muscle du leadership ?

18 mars 2010

leadershipLa réussite de l’expérience-employé repose sans aucun doute sur les qualités de leadership présentes dans nos organisations. Tel que mentionné dans un billet précédent, créer l’expérience-employé est au cœur même de la raison d’être des leaders. Ce n’est pas une responsabilité que l’on délègue, mais une responsabilité que l’on partage. En fait, développer l’expérience-employé, c’est mettre en place les conditions afin que le leadership puisse s’exercer à tous les niveaux de l’entreprise.

Nos organisations sont en pleine crise d’adolescence (ce passage du je au nous). Pour soutenir le rythme et être à l’avant-garde de nos marchés, nous avons besoin de changer nos paradigmes. En effet il nous faut revoir en profondeur nos moyens de communiquer, de consulter, de travailler en équipe, de même que nos méthodes de travail, et particulièrement nos façons d’exercer notre leadership. 

Le leadership s’apprend et s’exerce

Contrairement à une croyance populaire, le leadership n’est pas réservé à quelques élus seulement. Bien sûr nous avons tous et toutes des talents et habiletés différents. Certains d’entre nous hériteront d’un talent de leader plus naturel. Mais fondamentalement le leadership s’apprend et s’exerce à travers un savoir-agir.  C’est à la portée de tous et de toutes que de décider de façon proactive d’exercer son leadership. Ainsi, de la même façon que nous nous entraînons physiquement, nous pouvons développer notre leadership, tel un muscle. Lire le reste de cette entrée »

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Comment exercer son agilité organisationnelle au changement

4 mars 2010

Pour faire suite au précédent billet qui portait sur l’agilité individuelle au changement, examinons maintenant comment s’exercer l’agilité organisationnelle au changement.

Exercer l’agilité organisationnelle commence par reconnaître que la réussite se fera par et grâce aux membres de l’organisation. L’entreprise ne pourra se transformer sans l’appui et la contribution de ses employés. Nous avons besoin de l’énergie de tous et toutes. Nier cette affirmation reviendrait à mon avis à fragiliser dangereusement l’organisation. Pour réussir, il est impérieux pour nos organisations de :

1. Partager l’information de façon transparente.

Sinon on verra naître un climat de peur, de méfiance et on risquera de paralyser l’organisation.Partager l'information

Au chapitre de la nécessité du partage de l’information en cette ère de changement, l’émission Enquête de Radio-Canada nous dernièrement offrait un reportage sur les stratégies de communication de notre premier ministre Steven Harper. Le contrôle de l’information dont il y est question ne pourrait certainement pas être une pratique efficace pour toute organisation qui entend développer son agilité au changement. À vous de juger l’impact sur la qualité de l’expérience-employé !

En contrepartie, je salue les efforts de transparence de l’hôpital Louis-H. Lafontaine, pour son projet Clé 56 qui visait à démystifier l’hôpital psychiatrique et la santé mentale. Bravo à toute l’équipe !

2. Mobiliser nos collaborateurs dans le changement implique de mettre en place des pratiques de gestion inclusives, des mécanismes de participation flexibles.

Il faut aider tous les membres à comprendre les enjeux et pourquoi l’organisation doit s’adapter. Pour donner le goût du changement, il faut offrir une expérience-employé stimulante, dynamique, humaine et vivante. Cela signifie être présent, offrir du support, soutien émotionnel,  reconnaître les efforts et la contribution individuelle.

« La seule façon d’engager quelqu’un, c’est de l’écouter! » Tom Peters

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Être agile, un art qui s’apprend !

18 février 2010

Comme nous le mentionnions dans notre billet précédent, développer notre  agilité au changement est  un enjeu majeur voire incontournable. L’agilité se définit comme l’art du mouvement, de la capacité d’adaptation rapide et permanente à un environnement en profonde et rapide mutation.

L’agilité au changement découle d’une vision éclairée, d’une décision lucide et d’une volonté de passer à l’action. Individus, équipes, organisation y sont tous interpelés. Elle nous renvoie ultimement à notre capacité de percevoir rapidement les avantages du changement et à notre capacité de faire preuve de créativité pour en surmonter les obstacles.

Être agile au changement repose non pas sur un quelconque don mais plutôt sur un savoir-être et un savoir-agir, résultat d’un entraînement constant. Nos connaissances en gestion du changement sont bien sûr mises à profit. Rappelons qu’il est largement reconnu que 60 à 90 %  des changements sont des échecs. Trop souvent la gestion du changement est abordée sous l’angle des opérations et ne tient pas assez compte des personnes et de la culture organisationnelle. Lire le reste de cette entrée »

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Êtes-vous agile ou fragile?

4 février 2010

Voilà une question très pertinente et actuelle. Nous sommes confrontés à des changements de plus en plus complexes et qui évoluent à une vitesse exponentielle. Et si la tendance se maintient, le rythme s’accélérera encore. Nous baignons dans un univers où le futur ressemble de moins en mois au passé et qui risque de bousculer nos croyances profondes.

Que pouvons-nous faire dans ce contexte? On peut nier cette nouvelle réalité, se dire que cela ne peut continuer comme ça, attendre que cela passe, laisser aller les choses ou encore nourrir la croyance que nous avons encore le temps en se promettant de réagir le moment venu. On peut aussi décider d’être proactif et de se doter de stratégies plus adaptées.

Nous contrôlons de moins en moins les changements, mais nous avons plein pouvoir sur notre réponse et sur nos stratégies d’adaptation. Dans ce contexte de changement, la règle de survie devient : s’adapter rapidement aux changements avec souplesse. Ainsi, exercer et développer notre « agilité au changement » devient un enjeu majeur, voire incontournable… une réponse d’adaptation.

Suivre le rythme ne signifie pas faire plus, mais plutôt penser et faire différemment en profitant davantage des ressources existantes et en tirant profit de l’intelligence collective. C’est ce à quoi nous convie entre autres l’expérience-employé. L’agilité au changement doit se vivre à tous les niveaux de l’entreprise : individuel, équipes de travail, organisationnel et implique toutes les parties prenantes. Lire le reste de cette entrée »