Être agile, un art qui s’apprend !

Comme nous le mentionnions dans notre billet précédent, développer notre  agilité au changement est  un enjeu majeur voire incontournable. L’agilité se définit comme l’art du mouvement, de la capacité d’adaptation rapide et permanente à un environnement en profonde et rapide mutation.

L’agilité au changement découle d’une vision éclairée, d’une décision lucide et d’une volonté de passer à l’action. Individus, équipes, organisation y sont tous interpelés. Elle nous renvoie ultimement à notre capacité de percevoir rapidement les avantages du changement et à notre capacité de faire preuve de créativité pour en surmonter les obstacles.

Être agile au changement repose non pas sur un quelconque don mais plutôt sur un savoir-être et un savoir-agir, résultat d’un entraînement constant. Nos connaissances en gestion du changement sont bien sûr mises à profit. Rappelons qu’il est largement reconnu que 60 à 90 %  des changements sont des échecs. Trop souvent la gestion du changement est abordée sous l’angle des opérations et ne tient pas assez compte des personnes et de la culture organisationnelle.

La nécessité de changer les paradigmes!

Pour relever tous les nouveaux défis abordés dans le blogue précédent, un changement de nos façons de voir et de gérer nos organisations s’impose. Nous ne pouvons espérer avoir du succès en résolvant les problèmes d’aujourd’hui avec les lunettes et les stratégies du passé. Disons le franchement, les leaders et les gestionnaires doivent faire table rase des méthodes passées et inadaptées aux défis actuels. Du moins, doivent-elles être remises en question sans complaisance et ni compromis. Jamais dans l’histoire de l’humanité avons-nous eu tant de raisons de changer nos paradigmes.

D’une part, l’effet spaghetti du changement (comme dans une assiette de spaghettis, il devient plus difficile de savoir où est le commencement et où est la fin), conjugué à l’interdépendance accrue entre les systèmes, nous oblige à faire une lecture et une analyse systémique de notre environnement, plutôt qu’une analyse de cause à effet. D’autre part, dans notre économie du savoir, où l’innovation est une question de survie, on doit plus que jamais miser sur la productivité des cerveaux. Conséquemment, l’actif principal est maintenant entre les oreilles de chaque travailleur, qui devient donc propriétaire d’une partie du capital de l’entreprise. Cet actif clé dans la valeur de votre capital quitte votre entreprise à tous les soirs. C’est maintenant le rôle du gestionnaire, pour ne pas dire le défi, de les convaincre de revenir partager leurs compétences avec votre entreprise le lendemain. Regarder la situation sous cet angle, est déjà en soi, un premier pas dans le changement de nos paradigmes.