Développez-vous votre muscle du leadership ?

La réussite de l’expérience-employé repose sans aucun doute sur les qualités de leadership présentes dans nos organisations. Tel que mentionné dans un billet précédent, créer l’expérience-employé est au cœur même de la raison d’être des leaders. Ce n’est pas une responsabilité que l’on délègue, mais une responsabilité que l’on partage. En fait, développer l’expérience-employé, c’est mettre en place les conditions afin que le leadership puisse s’exercer à tous les niveaux de l’entreprise.

Nos organisations sont en pleine crise d’adolescence (ce passage du je au nous). Pour soutenir le rythme et être à l’avant-garde de nos marchés, nous avons besoin de changer nos paradigmes. En effet il nous faut revoir en profondeur nos moyens de communiquer, de consulter, de travailler en équipe, de même que nos méthodes de travail, et particulièrement nos façons d’exercer notre leadership. 

Le leadership s’apprend et s’exerce

Contrairement à une croyance populaire, le leadership n’est pas réservé à quelques élus seulement. Bien sûr nous avons tous et toutes des talents et habiletés différents. Certains d’entre nous hériteront d’un talent de leader plus naturel. Mais fondamentalement le leadership s’apprend et s’exerce à travers un savoir-agir.  C’est à la portée de tous et de toutes que de décider de façon proactive d’exercer son leadership. Ainsi, de la même façon que nous nous entraînons physiquement, nous pouvons développer notre leadership, tel un muscle.

Comment exercer son agilité organisationnelle au changement

Pour faire suite au précédent billet qui portait sur l’agilité individuelle au changement, examinons maintenant comment s’exercer l’agilité organisationnelle au changement.

Exercer l’agilité organisationnelle commence par reconnaître que la réussite se fera par et grâce aux membres de l’organisation. L’entreprise ne pourra se transformer sans l’appui et la contribution de ses employés. Nous avons besoin de l’énergie de tous et toutes. Nier cette affirmation reviendrait à mon avis à fragiliser dangereusement l’organisation. Pour réussir, il est impérieux pour nos organisations de :

1. Partager l’information de façon transparente.

Sinon on verra naître un climat de peur, de méfiance et on risquera de paralyser l’organisation.

Au chapitre de la nécessité du partage de l’information en cette ère de changement, l’émission Enquête de Radio-Canada nous dernièrement offrait un reportage sur les stratégies de communication de notre premier ministre Steven Harper. Le contrôle de l’information dont il y est question ne pourrait certainement pas être une pratique efficace pour toute organisation qui entend développer son agilité au changement. À vous de juger l’impact sur la qualité de l’expérience-employé !

En contrepartie, je salue les efforts de transparence de l’hôpital Louis-H. Lafontaine, pour son projet Clé 56 qui visait à démystifier l’hôpital psychiatrique et la santé mentale. Bravo à toute l’équipe !

2. Mobiliser nos collaborateurs dans le changement implique de mettre en place des pratiques de gestion inclusives, des mécanismes de participation flexibles.

Il faut aider tous les membres à comprendre les enjeux et pourquoi l’organisation doit s’adapter. Pour donner le goût du changement, il faut offrir une expérience-employé stimulante, dynamique, humaine et vivante. Cela signifie être présent, offrir du support, soutien émotionnel,  reconnaître les efforts et la contribution individuelle.

« La seule façon d’engager quelqu’un, c’est de l’écouter! » Tom Peters

Être agile, un art qui s’apprend !

Comme nous le mentionnions dans notre billet précédent, développer notre  agilité au changement est  un enjeu majeur voire incontournable. L’agilité se définit comme l’art du mouvement, de la capacité d’adaptation rapide et permanente à un environnement en profonde et rapide mutation.

L’agilité au changement découle d’une vision éclairée, d’une décision lucide et d’une volonté de passer à l’action. Individus, équipes, organisation y sont tous interpelés. Elle nous renvoie ultimement à notre capacité de percevoir rapidement les avantages du changement et à notre capacité de faire preuve de créativité pour en surmonter les obstacles.

Être agile au changement repose non pas sur un quelconque don mais plutôt sur un savoir-être et un savoir-agir, résultat d’un entraînement constant. Nos connaissances en gestion du changement sont bien sûr mises à profit. Rappelons qu’il est largement reconnu que 60 à 90 %  des changements sont des échecs. Trop souvent la gestion du changement est abordée sous l’angle des opérations et ne tient pas assez compte des personnes et de la culture organisationnelle.

Êtes-vous agile ou fragile?

Voilà une question très pertinente et actuelle. Nous sommes confrontés à des changements de plus en plus complexes et qui évoluent à une vitesse exponentielle. Et si la tendance se maintient, le rythme s’accélérera encore. Nous baignons dans un univers où le futur ressemble de moins en mois au passé et qui risque de bousculer nos croyances profondes.

Que pouvons-nous faire dans ce contexte? On peut nier cette nouvelle réalité, se dire que cela ne peut continuer comme ça, attendre que cela passe, laisser aller les choses ou encore nourrir la croyance que nous avons encore le temps en se promettant de réagir le moment venu. On peut aussi décider d’être proactif et de se doter de stratégies plus adaptées.

Nous contrôlons de moins en moins les changements, mais nous avons plein pouvoir sur notre réponse et sur nos stratégies d’adaptation. Dans ce contexte de changement, la règle de survie devient : s’adapter rapidement aux changements avec souplesse. Ainsi, exercer et développer notre « agilité au changement » devient un enjeu majeur, voire incontournable… une réponse d’adaptation.

Suivre le rythme ne signifie pas faire plus, mais plutôt penser et faire différemment en profitant davantage des ressources existantes et en tirant profit de l’intelligence collective. C’est ce à quoi nous convie entre autres l’expérience-employé. L’agilité au changement doit se vivre à tous les niveaux de l’entreprise : individuel, équipes de travail, organisationnel et implique toutes les parties prenantes.