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Mission accomplie! Quand l’expérience-employé rime avec la réussite d’un projet!

19 août 2010

Vous connaissez de la démobilisation, des retards, des pertes de temps et d’argent dans la gestion de vos projets ? Ou pire encore, en cours de route vous perdez le focus client ?

Gérer un projet en mode Mission, vous connaissez ?

C’est ce qu’a expérimenté l’Industrielle Alliance, assurance auto et habitation inc. Devrais-je plutôt dire c’est ce que l’Industrielle Alliance a eu….le courage d’implanter ! Car mettre en place ce mode de gestion de projet exigeait que les dirigeants osent et acceptent d’une certaine façon de faire un saut dans l’inconnu. En effet, cette nouvelle façon de faire nécessitait une remise en question de plusieurs paradigmes, que ce soit sur le rôle du leader, sur le partage du pouvoir, sur l’organisation du travail, voire l’organisation physique des lieux, la gestion des priorités, etc.

J’ai eu la chance, lors d’une rencontre du réseau performance innovation GE du MQQ, d’assister à la présentation de M. Martin Michaud, directeur amélioration continue, qui fût certainement un grand contributeur au succès de la Mission.

Suite à un constat douloureux sur l’inefficacité de la méthodologie traditionnelle de gestion de projet, l’entreprise décide d’innover dans ses façons de faire et s’inspire du processus de gestion Lean, processus à forte valeur ajoutée.

Une expérience concluante

L’entreprise de direction a d’abord identifié un projet ambitieux pour l’organisation.

Elle se donnait comme objectif :

  • d’éviter le dépassement des délais entre chaque livrable du projet
  • d’éviter le dépassement des coûts totaux
  • de cesser le bris de communication avec le demandeur du projet
  • d’empêcher les livrables non conformes aux attentes

Un projet pilote a donc été conduit et les résultats ont été :

  • une élimination de 58 % des activités à non-valeur ajoutée
  • une élimination de 40 % de documents inutiles

En quoi ce mode de gestion de projet est-il différent ?

Après avoir pris le temps de bien circonscrire le projet ou mandat (en utilisant le processus Kaizen), gérer en mode Mission consiste tout d’abord à mettre sur pied une équipe pluridisciplinaire autonome à qui on accepte de remettre le pouvoir décisionnel. Chaque membre de l’équipe est sélectionné en fonction de ses compétences acquises.  Dans un contexte Mission, on ne cherchera pas à rendre un individu compétent dans son travail, mais plutôt à profiter de l’effet de synergie d’une équipe pluridisciplinaire compétente.

Le client fait partie intégrante de cette équipe. Cette dernière est regroupée physiquement dans une salle adaptée à la réalisation du projet. Son seul objectif : réaliser sa Mission!

Chaque membre est responsable de l’exécution de ses tâches et d’informer le groupe de son avancement (statut de ses tâches). L’équipe adopte pour stratégie de livrer les résultats en cascade ou par petites étapes.

L’équipe de projet est parrainée par un membre de la haute direction qui met son pouvoir décisionnel au service de l’équipe pour faire avancer le projet. Le leader se met au service de l’équipe et considère les membres comme ses propres clients. D’autre part, afin de veiller au bon fonctionnement de l’équipe, on nomme un facilitateur qui agira comme chef d’orchestre sans lien hiérarchique avec les coéquipiers. Il veillera à ce que tous les éléments du projet soient déployés et intégrés au quotidien. Tous les membres de l’organisation sont sensibilisés aux enjeux collectifs du projet Mission.

Aucun compte-rendu n’est fait. L’équipe garde informés tous les gens de l’organisation, et ce, pour tous les paliers hiérarchiques. Cela se fait par le biais de portes ouvertes ou de points de presse réguliers où l’équipe communique alors (à tous ceux qui ont un réel intérêt) l’état de l’avancement du projet.

Imaginez l’expérience-employé !

Imaginez la fierté des membres sélectionnés pour leurs compétences. Faire partie de l’équipe est une marque de reconnaissance !

Imaginez la satisfaction des membres de l’équipe de constater que les choses avancent… que pour obtenir rapidement des « bonnes » réponses aux questions clés posées, il suffit de parler à son voisin…

Imaginez qu’en plus, l’équipe a le pouvoir de prendre les décisions immédiatement et ainsi garder un rythme motivant d’avancement…

Imaginez que l’entreprise alloue les ressources nécessaires pour la réussite du projet. La motivation de travailler sur un projet important qui ne s’évanouira pas en cours de route…

Imaginez que les membres de l’organisation soient eux sensibilisés aux enjeux collectifs du projet

Imaginez une équipe mobilisée et dédiée à 100 % pour satisfaire le client ; un client présent, à même d’apprécier et de reconnaître les efforts engagés…

Imaginez le dynamisme d’une équipe à qui on facilite le déploiement de sa créativité dans la résolution de problème… Imaginez le travail en équipe quand un facilitateur se soucie de mettre en place les conditions pour réussir en équipe

Quelle belle opportunité que de faire de la gestion de projet une expérience-employé positive constructive et mémorable !

Aucun doute possible, le mode Mission offre aux leaders une opportunité très concrète pour insuffler de l’AMEMC à l’entreprise et pour développer une nouvelle forme de loyauté.

À ce sujet, Rosabeth Moss Kanter, professeur à la Harvard Business School et auteur du livre The Challenge of Organizational Change, propose aux dirigeants de susciter une autre forme de loyauté en permettant aux travailleurs de développer leurs atouts professionnels susceptibles d’enrichir leur curriculum vitae. D’une part, on favorise l’acquisition de nouvelles compétences et, d’autre part, on met sur pied des équipes multidisciplinaires afin de donner à tous accès à des domaines complémentaires tout en faisant profiter l’entreprise de la polyvalence ainsi acquise. Selon l’auteur, c’est de cette façon que se bâtira une nouvelle forme de loyauté. L’engagement envers une équipe peut être encore plus fort et le respect qu’on manifestera au groupe se reportera inévitablement  sur l’entreprise.

Par ailleurs, travailler dans des équipes multidisciplinaires  implique une bonne  connaissance de soi et des autres. Sinon les effets positifs de la diversité recherchés se transformeront en désavantage.
Voir notre formation qui améliore les relations interpersonnelles :  De la divergence à la  convergence.  

question

  • Votre organisation est-elle prête à revoir ses processus de gestion de projet?
  • La gestion des projets crée-t-elle plus de démobilisation?
  • Comment les gens racontent-ils leurs expériences ?

Avez-vous des trucs à partager ? Questions ou préoccupations ?
***N’hésitez pas à envoyer vos commentaires et questions! Si vous souhaitez qu’ils ne soient pas publiés, mentionnez-le simplement.

 signature blogue

Consultante en formation et développement organisationnel et créatrice d’expériences-employés

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Un commentaire

  1. Pour régler des problématiques organisationnelles, il faut (ça semble évident – mais pas toujours bien appliqué) identifier les vrais problèmes. Aux vrais problèmes, les vraies solutions. Encore faut-il trouver les bonnes solutions et non des solutions intérimaires ou « plaster ». Cela prend une dose d’humilité de la part des dirigeants et une grande ouverture à reconnaître que leurs pratiques (souvent appliquées de longue date) ne sont pas toujours aussi efficaces et « cost-effective » qu’ils peuvent le prétendre. Le temps aidant, l’alourdissement des processus se produit sans que personne ne s’en rende compte.Puis le dirigeant doit prendre des décisions de gestion de plus en plus coûteuses pour administrer ces processus, La solution réside effectivement dans la recherche de solutions pour augmenter l’efficacité en mobilisation des ressources autour de la vraie problématique. Les solutions souvent créatives, formatrices et participatives auront comme objectifs de retrouver la souplesse et la simplicité des processus en augmentant leur efficacité, réduisant les coûts, détachant les éléments sans valeur ajoutée mais surtout et le plus important, à mobiliser les ressources humaines et à favoriser la rentabilité de l’organisation.

    Pour avoir appliqué le Kaizen administratif à quelques reprises, la participation aux solutions a été mobilisatrices (tant pour les employés que pour la direction) et des gains considérables ont été générés. Et, dans cette foulée, l’employeur a décidé de partager une part des profits générés par les gains sur les nouveaux processus. La gestion de la performance par l’amélioration des processus…en équipe. Motivant et mobilisant ! Ton article est en plein dans le mille. Bravo !



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